wdrażanie systemu informatycznego zarządzania, Pomoce naukowe, studia, informatyka

Wdrażanie Systemu Informatycznego

Spis Treści

Rozdział 1: Wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego

              jako czynnik wprowadzenia zmian w organizacji………………              ..2

Rozdział 2: Miejsce wdrażania w cyklu życia systemu………………………...3

Rozdział 3: Strategia wdrażania………………………………………………...4

Rozdział 4: Kierowanie procesem wdrażania…………………………………..6

Rozdział 5: Struktura i organizacja pracy zespołu wdrożeniowego…………....8

Rozdział 6: Czynniki powodujące opór wobec wdrożenia……………………12

Rozdział 7: Ocena przedsięwzięcia – pomiary satysfakcji klientów………….14

Bibliografia……………………………………………………………………15

1.      Wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania (ZSIZ) jako czynnik wprowadzania zmian w organizacji.

Uzyskanie sukcesu na rynku to poprawa wydajności pracy, szybkie wprowadzanie nowych produktów, doskonalenie obsługi klienta oraz szybkie reagowanie na zmieniające się realia gospodarcze. Znaczną barierę rozwoju organizacji stanowi zbyt wolny i nieprecyzyjny obieg środków pieniężnych, kontakty z bankami itp. Poprawa tej sytuacji jest możliwa dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii informacyjnych, pozwalających na efektywne zarządzanie procesami w organizacji. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba zdawać sobie sprawę z faktu, że najważniejszy jest klient i każda zmiana, w której wyniku klient ponosi stratę, z pewnością odbije się negatywnie na funkcjonowaniu firmy.

Wdrażanie ZSIZ rozumiane jest bardzo różnorodnie – od ujęcia szerokiego, które zawiera projektowanie i oprogramowanie systemu, do ujęcia wąskiego polegającego na zainstalowaniu poszczególnych modułów systemu. Proces ten różnie też bywa rozumiany przez organizacje software`owe, zespół wdrożeniowy i użytkowników systemów informatycznych. Nie analizując w tym miejscu różnych definicji wdrażania, przyjmujemy, że polega ono na przekształceniu projektu systemu w narzędzie, które musi być skutecznie stosowane.

ZSIZ wraz z efektywnym wykorzystaniem zasobów ludzkich stanowi czynnik umożliwiający poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Nowe technologie informacyjne mogą stanowić katalizator zmian w organizacji, natomiast same w sobie nie są w stanie sprostać konkurencji. O opłacalności wdrożenia Technologii Informacyjnej (TI) decyduje nie sama technologia, lecz sposób jej wykorzystania, co sprawia, iż najczęściej najpierw potrzebne są radykalne zmiany organizacyjne oraz wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania.

2.      Miejsce wdrażania w cyklu życiu systemu.

Wdrażanie jest jednym z najtrudniejszych zadań unowocześniania systemu informacji. W tym etapie system informacyjny jest przekazywany użytkownikowi. Projektanci systemu zostają zastępowani przez jego użytkowników. W zależności od metodyki projektowania jest ono poprzedzone przeprowadzonym w fazie projektowej – testowaniem, lub też testowania dokonuje się w trakcie wdrażania. W fazie wdrażania ujawniają się wszystkie niedoskonałości i braki wynikające z niedostatecznego dopracowania we wcześniejszych fazach cyklu życia systemu. Przyjęcie niedopracowanego systemu jak i wdrożenie go do nieprzygotowanej organizacji może mieć dla tej organizacji bardzo złe skutki jak i być powodem nieuzasadnionych zarzutów wobec projektantów systemu. Należy, więc podejmować takie działanie, aby szok spowodowany zmianą systemu informacyjnego był jak najmniejszy i aby do minimum zmniejszyć immunologiczną barierę, czyli odrzucania wszystkiego, co nowe.

              Zależnie od konkretnych warunków wdrażania systemu informacyjnego, mamy do czynienia z rozmaitymi trudnościami:

·         Czy wdrożenia dokonuje się w nowo powstałej organizacji, czy też już istniejącej.

Jeżeli wdrażamy system do nowopowstałej organizacji- nie mamy do czynienia z oporami wewnętrznymi. Możemy mieć natomiast trudności wynikające z tego, że nowa organizacja ma różne wewnętrzne problemy. Stąd tez wprowadzenie i funkcjonowanie nowego systemu nie jest sprawą o najwyższym priorytecie.

·         Czy system informacyjny był opracowany indywidualnie, czy to też system typowy, tylko przystosowany do organizacji? W przypadku systemów typowych proces wdrażania jest łatwiejszy, ponieważ był on użytkowany w innych organizacjach. Istotne jest, więc aby użytkownik przed zakupem zażądał listy referencyjnej i poznał funkcjonowanie systemu w organizacji o podobnym profilu. Gdy firma nie ma listu referencyjnego istnieje obawa, że będziemy poligonem doświadczalnym. Czasami może to być korzystne gdyż znajdziemy się pod szczególnie troskliwą opieką projektantów systemu jednak trzeba się liczyć z tym ze organizacja wdrażająca system po raz pierwszy ma duże trudności z dotrzymaniem terminu przekazania systemu do eksploatacji.

Kupując gotowy system istnieje niebezpieczeństwo, że będzie on trudny do modyfikowania i dostosowania do naszych wymagań, lub też będą trudności z dostosowaniem go do istniejącego już w organizacji systemu.

System opracowany indywidualnie lepiej zaspokaja nasze potrzeby, ale przy jego wdrażaniu możemy napotkać trudności zawiązane z tym, że jest to prototypowe zastosowanie.

3.      Strategia wdrażania.

Możemy wyróżnić następujące strategie wdrożeń:

·         Wdrażanie całościowe (totalne) to implementacja nowego systemu przy równoczesnej rezygnacji z eksploatacji dotychczasowego systemu. Takie podejście jest najbardziej wygodne i najmniej kosztowne. Niebezpieczeństwa wynikają natomiast z tego, że:

-                     Nie mamy już w zasadzie odwrotu i w sytuacji niedopracowanego i nie przetestowanego systemu narażeni jesteśmy na znaczne koszty związane z równoczesnym usuwaniem usterek i realizowaniem bieżącej działalności,

-                     Brak jest aktualnego układu odniesienia do starego systemu – możemy tylko przewidywać, co będzie i jak zachowały się, w takiej sytuacji stary system.

Przyjęcie strategii totalnej obarczone jest dużym ryzykiem, które jest tym mniejsze, im zespół przygotowujący projekt jest bardziej doświadczony. W przypadku, gdy system jest opracowywany dla nowej organizacji jest to jedyna możliwa strategia działania.

·         Wdrażanie cząstkowe jest dla organizacji strategią o mniejszym stopniu ryzyka, jednak może być bardziej kosztowne, szczególnie w sytuacji, gdy wdrażanie całościowe przebiega, bez przeszkód. Praktyka pokazuje, że w przypadku wdrażania dużych i złożonych systemów, strategia cząstkowa jest korzystniejsza. Decydując się na strategie cząstkową należy dążyć do strukturalizacji, czyli podziału systemu na części. Kryteria strukturalizacji systemu mogą być rożne, najczęściej stosuje się:

-                     Podział przestrzenny np. Centrala Banku w Warszawie wdraża podsystemy dla oddziałów w Gdańsku, Poznaniu itp.

-                     Podział systemu na moduły funkcjonalne np. moduł dla gospodarki kadrowej, zaopatrzenia, itp.

Zastosowanie strategii pilotowej polega na wdrożeniu w pierwszym etapie tylko określonej części systemu np. tylko w jednej filii, przy jednoczesnym eksploatowaniu starego systemu w pozostałych filiach organizacji. Niesie to następujące problemy:

-                     W fazie wdrażania nowy system musi współdziałać ze starymi systemami, eksploatowanymi w pozostałych filiach,

-                     Każda filia ma swoją specyfikę, tak, więc nawet udoskonalając system w jednej z nich nie mamy pewności, czy w innej nie napotkamy na dodatkowe trudności

Strategia pilotowa jest trudna do zastosowania w organizacji, w której nie można wyodrębnić określonego zamkniętego podsystemu. Jeżeli stosujemy jedne zwarty system, w którym możemy wyodrębnić tylko określone moduły funkcjonalne np. finanse, można postępować następująco:

-                     Sprawdzić funkcjonowanie modułów, a następnie wdrażać cały system,

-                     Stworzyć sztuczny system modułów, a następnie wdrażać cały system, który składać się będzie z określonych zbiorów danych i procedur z poszczególnych modułów.

Przy sprawdzaniu poszczególnych modułów istnieje niebezpieczeństwo, że mogą wystąpić kłopoty spowodowane przepływem danych pomiędzy poszczególnymi modułami.

Stworzenie sztucznego systemu może zmniejszyć koszty wdrożenia na skutek sprawdzania najbardziej typowych sytuacji. Mogą tu się pojawić następujące problemy związane z wdrażaniem wynikające:

-                     Ze skali – przy dużych zbiorach warunki eksploatacji są inne niż przy mniejszych zbiorach,

-                     Z możliwością pominięcia, w budowie systemu próbnego, istotnych elementów, których brak ujawni się dopiero w trakcie rzeczywistej eksploatacji.

·         Strategia równoległa: jest najbardziej bezpieczna, ale i najbardziej kosztowna. Według niej stary system jest eksploatowany tak długo, aż nowy nie zostanie w pełni wdrożony. Pracują, więc równolegle dwa zespoły pracowników. Niebezpieczne i nierealne jest tworzenie zespołu, który obsługiwałby nowy system. Trudne jest też obarczenie obsługą obydwu systemów tych samych pracowników, dlatego najczęściej przeszkala się dotychczasowych pracowników i to oni zajmują się nowym systemem. Strategia ta może być konfliktogenna i powodować większe opory niż strategia totalna i cząstkowa.

4.      Kierowanie procesem wdrażania.

Kierowanie wdrożeniem zależy od tego czy implementujemy system informacyjny zakupiony z zewnątrz i sprawdzony w działaniu, czy też system indywidualny zaprojektowany na nasze życzenie. Rolą kierownictwa jest stworzenie takich warunków, aby system został przyjęty i zaakceptowany w organizacji. Kierownictwo wdrożeń odpowiada też za następujące decyzje:

·         Ekonomiczna alokacja dysponowanych zasobów,

·         Dobór i zastosowanie metod, procesów i procedur,

·         Określenie zadań i sekwencji wykonania,

·         Przydzielenie poszczególnych zadań do konkretnych osób i określenie ich odpowiedzialności,

·         Wyznaczenie miejsca, w którym poszczególne zadania mają być zrealizowane,

·         Opracowanie pracochłonności realizacji zadań i budowa harmonogramu a następnie kontrolowanie jego wykonania,

·         Określenie miar i metod do oceny postępów i weryfikacji osiągniętych celów globalnych i cząstkowych.

Kierownictwo wdrożenia tworzy plany taktyczne i operacyjne. Przebieg procesu wdrażania zależy w znacznym stopniu od tego, kto był inicjatorem zmian w systemie informacyjnym. Krok inicjujący może być wywołany następującymi przyczynami:

·         Potrzebami kierownictwa organizacji ( inicjatywa odgórna) wynikającymi najczęściej z niezadowolenia z jakości dostarczanych informacji decyzyjnych.

·         Bodźcami zewnętrznymi tj. poprzez propagowanie innowacji przez  przedstawicieli różnych firm oraz wykładowców szkół biznesu.

·         Bodźcami wewnętrznymi pracowników ( bodziec oddolny), czyli inicjatywami pracowników ( bezpośrednich użytkowników systemu).

Partycypację użytkownika zdefiniować można następująco:

-         Użytkownik dozorca, który tylko nadzoruje prace nad wdrożeniem systemu,

-         Użytkownik o niewielkim udziale w fazie koncentracji bez współpracy w gromadzeniu danych i sprawdzaniu systemu,

-         Użytkownik aktywny w tworzeniu systemu, uczestnik zespołu wdrożeniowego,

-         Użytkownik bardzo aktywny, sam jest wdrażającym.

W miarę wzrostu aktywności użytkownika w procesie projektowania i wdrażania systemu, szanse na sukces tej skomplikowanej operacji rośnie. Jeśli użytkownik tylko biernie nadzoruje prace zespołu wdrożeniowego, to prawdopodobieństwo bezawaryjnego działania systemu maleje.

Jeśli chcemy skutecznie wdrażać systemy informacyjne, musimy najpierw określić czynniki mające pozytywny i negatywny wpływ na całość procesu.

Niezależnie od analizy nakładów i wyników, we wstępnej fazie projektowania należy przeprowadzić analizę ryzyka. Trzeba ja rozpocząć od określenia idealnych warunków wdrażania. Odchylenia w stosunku do ideału możemy nazwać czynnikami ryzyka, które zmniejszają prawdopodobieństwo skutecznego wdrażania. Dla każdego czynnika kierownictwo ustala odpowiednią strategię działania.

W przypadku systemu informacyjnego wdrażanie polega na przekształcaniu koncepcji systemu w narzędzie, które może być skutecznie stosowane. Tak rozumiany proces może być oceniony za pomocą dwóch kryteriów:

-       Stopnia, w jakim spełniono skuteczność działania systemu,

-       Stopnia trudności, jaki zanotowano przy wysiłkach zmierzających do osiągnięcia celu.

Ponieważ we wdrożeniu bierze udział wiele zespołów, a w skład nich wchodzą osoby o różnych celach i zadaniach oraz o różnej osobowości, to w procesie wdrażania napotykamy na różne konflikty. Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem i proponowanie rozwiązań, które prowadzą do optymalnej efektywności organizacji. Często dla zwiększenia efektywności działań sztucznie wywoływane są konflikty. W przypadku wdrożenia będzie to konflikt między zespołem wdrażającym a przyszłymi użytkownikami. Im bardziej ostre wymagania obu tych grup, tym większe prawdopodobieństwo, że system będzie spełniał ich wymagania. Zadaniem kierownictwa jest takie oddziaływanie, aby konflikt miał właściwości budujące a nie niszczące.

Podstawowe źródła konfliktów w procesie wdrażania systemu są następujące:

-       Podział ograniczonych zasobów, szczególnie finansowych,

-       Różnica w celach i zadaniach,

-       Współzależność pracy,

-       Różnice w poglądach na jakość pracy,

-       Różnica w stylach zarządzania,

-       Różnice w wieku, wykształceniu,

-       Błędy organizacyjne.

Kierownictwo wdrożenia powinno się starać jak najwcześniej identyfikować przyczyny konfliktów i nie dopuścić do narastania. Kierownictwo procesu wdrożenia musi świadomie stosować metody kierowania konfliktem. Z dotychczasowej praktyki wdrożeniowej wydają się najskuteczniejsze metody rozwiązywania konfliktów:

·         Podejście tradycyjne – metoda polegająca na dążeniu do kompromisu , często z wykorzystaniem trzeciej strony. Dochodzenie do kompromisu jest trudna sztuką, dlatego udział trzeciej osoby jako eksperta i rozjemcy jest bardzo pożyteczny.

·         Nowoczesny sposób rozwiązywania konfliktów ( metoda integrująca)– preferuje się pozytywne myślenie o sytuacji konfliktowej i koncentrowanie się na współpracy nad jego eliminacją. Celem działań kierownictw jest przekształcenie konfliktu we wspólny problem, które obie strony pragną rozwiązać. Konflikt nie jest, więc tłumiony, lecz poprzez konfrontację lub ustanowienie celów nadrzędnych jest pokonywany. Podczas konfrontacji każda ze stron przedstawia swoje stanowisko, a następnie rozmowy i rozważanie wszystkich plusów oraz minusów pozwala dojść do racjonalnego rozwiązania konfliktu. Przyjęcie wspólnego celu nadrzędnego integruje skonfliktowane strony i wówczas także użytkownicy czują się współautorami sukcesu wdrażania. Kierownictwo powinno postępować zgodnie z zasadą prewencyjnego kierowania konfliktem tzn. dążenie do wysokiej jakości projektu, wszechstronnej analizy potrzeb użytkownika, szkolenia użytkowników i realizatorów, integratywnego rozwiązywania problemów. Kierownictwo powinno tez dołożyć wszelkich starań, aby rozwiązywać konflikt najbliżej źródła jego powstania. Takie postępowanie powinno w konsekwencji nie pozwolić na dynamiczny rozwój konfliktu i utracenie możliwości zarządzania nim.

5.      Struktura i organizacja pracy zespołu wdrożeniowego.

W krajach wysoko rozwiniętych informatyka ma, co najmniej równorzędną rangę z finansami i zazwyczaj odpowiedzialny jest za nią bezpośrednio jeden z członków zarządu firmy. Systemy te stanowią przedmiot godny zainteresowania, gdyż m. in. przynoszą duże zyski z wdrożenia.

Jeśli dokonamy poprawnego wyboru ZSIZ, to otwarty pozostaje problem struktury i organizacji pracy zespołu wdrożeniowego. Wśród wielu czynników decydujących o efektywności wdrożeń duże znaczenie mają metody wdrażania ZSIZ. Według J. Kraszewskiego prawdą jest, że nic tak nie pomaga we wdrożeniu, jak kompetencje i doświadczenie konkretnych osób, to jednak metodyki wdrożeniowe stanowią najważniejsze narzędzie, jakim ludzie mogą się w projekcje posłużyć.

Organizację procesu wdrażania można ująć w następujących fazach:

              - organizacja projektu;

              - analiza przedwdrożeniowa;

              - wprowadzenie zmian organizacyjnych i wdrożenie systemu;

              - weryfikacja osiągnięcia założonych celów;

              - wstępna eksploatacja nowego systemu.

·         Faza organizacji projektu. Precyzuje się cele projektu, tworzy się struktury projektowe i wyznacza role dla pracowników wchodzących w skład poszczególnych zespołów. Najczęściej struktura projektowa ma charakter hierarchiczny. Najwyższy poziom stanowi Komitet sterujący i równolegle z nim – Sponsor projektu. Komitetowi sterującemu podlega Kierownik projektu. Środkowym ogniwem jest Biuro projektu, któremu podlegają Zespoły wdrożeniowe.

              W skład komitetu sterującego wchodzą przede wszystkim przedstawiciele zarządu firmy podejmującej się wprowadzenia zmian. Wynika to z faktu, iż muszą to być osoby, które mają prawo decydowania w ogóle, a przede wszystkim ci, którzy decydują o strategii firmy. Głównym zadaniem tej grupy jest ustalenie celów i zakresu projektu.

              Bieżącą kontrolę i zarządzanie projektem komitet sterujący powierza Kierownikowi projektu, który sprawuje nadzór nad przebiegiem całego przedsięwzięcia. Jest łącznikiem między Komitetem i grupami roboczymi realizującymi projekt. Kierownik projektu musi mieć szerokie uprawnienia dotyczące decydowania o projekcie w ramach ustalonych przez najwyższe ciało decyzyjne.

Kierownik projektu jest szefem Biura projektu, tj. organu zajmującego się realizacją projektu na poziomie poszczególnych obszarów funkcjonalnych i informacyjnych organizacji. W jego skład powinni wchodzić kierownicy wszystkich działów objętych projektem zmian informatycznych. Biuro projektowe pozwala na bieżącą kontrolę nad realizacją prac. Prezentacje wykonywanych prac, wskazywanie zagrożeń, wspólne rozwiązywanie problemów w sferze różnych obszarów w sferze różnych obszarów funkcjonalnych przyczynią się niewątpliwie do pozytywnej realizacji przedsięwzięcia w ramach przyjętego czasu i budżetu.

Najniższym szczeblem w strukturze organizacji prac wdrożeniowych są Zespoły wdrożeniowe. W ich skład wchodzą pracownicy poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Realizują harmonogram prac ustalony przez biuro projektów. Osoby te stykają się na bieżąco z nowo wprowadzanym systemem informatycznym, poznają jego funkcje, przenoszą dane do wspólnej bazy oraz definiują niestandardowe raporty. Kolejno są one odpowiedzialne za propagowanie swojej wiedzy i doświadczenia wśród pozostałych członków załogi a więc stają się liderami wdrożeń we własnych komórkach organizacyjnych.

Dla pomyślnego przeprowadzenia projektu niezwykle ważna jest współpraca z dostawcą oprogramowania. Dlatego należy zauważyć, iż na każdym etapie struktury projektowej musi znaleźć się przedstawiciel dostawcy oprogramowania.

·         Analiza przedwdrożeniowa. Jej celem jest, z jednej strony, przygotowanie użytkownika do zmian w architekturze informacyjnej organizacji, jak i do samego procesu wdrażania, z drugiej natomiast – zebranie niezbędnych danych o przedsiębiorstwie dla przedstawicieli dostawcy na wypadek konieczności wprowadzenia zmian w systemie. W ramach przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia poddaje się analizie organizację firmy i stosowane metody zarządzania, stopień zaangażowania pracowników w przedsięwzięcie oraz ich kulturę informatyczną. Określa się także hierarchię potrzeb w stosunku do komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie. Na podstawie tej analizy uzgadnia się niezbędne do wprowadzenia zmiany organizacyjne i modyfikację kanałów przepływu danych, jak również przygotowuje się sposoby rozwiązania, ujawnionych przed rozpoczęciem wdrażania, specyficznych problemów wynikających z tego typu zmian. Efektem analizy jest harmonogram prac przygotowawczych i harmonogram wdrożenia, określający zakres systemu informatycznego, uwzględniający główne i cząstkowe zadania do wykonania, terminy ich realizacji, osoby i grupy robocze za nie odpowiedzialne, koszty wdrożenia, miejsce odbioru poszczególnych etapów. Opracowuje się ponadto harmonogram finansowania przedsięwzięcia. Najważniejsze na tym etapie staje się wykrycie niezgodności pomiędzy oczekiwaniami i potrzebami przyszłych użytkowników, stanem dotychczasowym a możliwościami systemu.

                            W trakcie analizy określa się wartości wszystkich najistotniejszych parametrów konfiguracyjnych systemu. Analizuje się i projektuje strukturę sieci komputerowej oraz wymagane parametry sprzętu, jak też potrzeby sprzętowe dla poszczególnych komórek i stanowisk pracy. Należy także określić wstępną strukturę uprawnień.

                            Realizacja analizy przedwdrożeniowej rozpoczyna się od przeglądu regulaminów organizacyjnych, struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, instrukcji obiegu dokumentów, zakresu zadań i obowiązków wykonywanych przez poszczególne komórki oraz pracowników itp. Najcenniejszym źródłem informacji są jednak wywiady z przedstawicielami komórek organizacyjnych odnośnie do sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, a zwłaszcza informacji potrzebnych i pozyskiwanych dal celów podejmowania decyzji gospodarczych. Na tej podstawie można zidentyfikować najważniejsze procesy oraz przepływy informacji między nimi, a także stworzyć dokumentację opartą na standardach inżynierii oprogramowania. Dokumentacja ta mam postać graficzną i przygotowywana jest za pomocą technologii CASE (Computer Aided Software Engineering).

                            Dokumentacja dotycząca struktury funkcjonalnej i informacyjnej ZSIZ musi być weryfikowana przez użytkownika (tyle razy, ile to potrzebne) i stanowi podstawę do poprawnego sparametryzowania systemu informatycznego. Najważniejsze na tym etapie analizy jest rozpoznanie wszystkich wymagań i życzeń użytkownika w odniesieniu do systemu informatycznego oraz opracowanie zbioru wymagań informacyjnych dotyczących oprogramowania (User Requirements Document – URD). Dokument URD stanowi podstawę opracowania nowej architektury informacyjnej, zakresu funkcjonalnego przyszłego oprogramowania, jak również jego możliwości i potrzeby komunikacji z systemami obecnie funkcjonującymi. Jednocześnie, więc umożliwia rozpoczęcie prac związanych z określeniem wymagań stawianych oprogramowaniu.

                            Specyfika wymagań dotyczących oprogramowania (Software Requirements Specification – SRS) winna stanowić model możliwości oprogramowania oraz sposobu korzystania z nich. Kolejno dekomponuje się procesy w systemie, prezentując je w postaci Diagramów Przepływu Danych (DPD). Muszą one być weryfikowane przez przedstawicieli użytkownika. Po etapie weryfikacji diagramów opisujących stan aktualny budowany jest model systemu docelowego, co odbywa się równolegle z konstrukcją specyfikacji wymagań dotyczących oprogramowania.

·         Faza wprowadzenia zmian organizacyjnych i wdrożenie systemu. Występują tu dwa obszary działań. Działania polegające na wprowadzeniu zmian organizacyjnych mogą mieć różnorodny zakres od pobieżnych modyfikacji zakresów zadań, aż do przebudowy struktury organizacyjnej. Bez względu na to, jaka decyzja o reorganizacji zostanie podjęta, musi ona służyć osiągnięciu celów projektu.

                            W przygotowanym obiekcie wdrażanie systemu rozpoczyna się od jego instalacji. Składa się ona z części hardware`owej, obejmującej okablowanie sieciowe i instalację sprzętu komputerowego, jak i części sofware`owej obejmujące system operacyjny, oprogramowanie sieciowe, aplikacje użytkowe. Po zainstalowaniu oprogramowania konfiguruje się parametry systemu oraz konstruuje się system uprawnień na płaszczyźnie funkcjonalnej, jak i informacyjnej. Następnie są przygotowywane i uruchamiane odpowiednie programy do automatycznej konwersji danych z dotychczasowych systemów do bazy danych i ręczne wprowadzanie danych pozostałych. Zdefiniowane w fazie analizy niestandardowe potrzeby, których nie można zaspokoić przez funkcję generatora raportów, wymagają opracowania dodatkowych procedur, dedykowanych dla danej organizacji..

...