w jaki sposób kultura organizacji wpływa na zachowania praco, zachomikowane firma, Zarządzanie(1)

„W jaki sposób kultura organizacji wpływa na zachowania pracowników”.

Praca zaliczeniowa z przedmiotu „Socjologia”

Od jakiegoś czasu dużo mówi się i pisze o kulturze organizacyjnej. W latach osiemdziesiątych mieliśmy nawet do czynienia ze swego rodzaju modą na kulturę. Pojęcie kultury organizacyjnej narodziło się właściwie w 1951 r. wraz z publikacją pozycji Jaquesa poświęconej fabryce Glacier w Anglii. W ślad za Jaquesem poszło wielu badaczy, m.in. ze słynnego brytyjskiego Tavistock Institute. W latach osiemdziesiątych nastąpił prawdziwy rozkwit literatury poświęconej kulturze — wraz z tzw. „nową falą w zarządzaniu". Literatura popularna uczyniła z kultury „receptę na sukces", tajny klucz, który dotąd nie doceniany, teraz miał otworzyć przedsiębiorstwom drzwi do efektywności, nowatorstwa i szczęścia, a także miał pomóc firmom amerykańskim (i europejskim) pokonać w konkurencji Japończyków.

Moda na kulturę powstała z wielu powodów. Częściowo firmy amerykańskie czuły się coraz silniej zagrożone japońską konkurencją i zgłaszano zapotrzebowanie na skuteczną metodę walki. Popularni autorzy zwracali uwagę na to, że kultura to coś „co mają firmy Japońskie", a czego „brakuje" innym. W ten sposób naturalnie zainteresowanie owym „brakującym czynnikiem" było niemal gwarantowane. Z drugiej strony, ludzie pod koniec naszego stulecia zaczęli interesować się mitologią, symbolami, wierzeniami. Ze sporym zaciekawieniem zaczęto je śledzić wszędzie, nie tylko w odległych egzotycznych krajach, ale także w firmie mieszczącej się po sąsiedzku, w tym samym mieście.

Kultura organizacyjna jest to „osobowość" konkretnego przedsiębiorstwa, urzędu czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna jest wszechobecna: jest częścią każdego menedżera, sztabowca, pracownika wykonawczego — ich umysłów i serc („dzieje się" wewnątrz ludzi), jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich; jest obecna w całej organizacji i w poszczególnych jej częściach.

W modelu Edgara Scheina kultura jest wyobrażona jako pewna całość,

składająca się z poziomów wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty — sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

1)       językowe (język, mity, legendy),

2)       behawioralne (ceremonie, rytuały, powitania, formy, w jakich ludzie zwracają się do siebie, mówią o sobie nawzajem i o swoich kolegach),

3)       fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne, np. budynek, tabliczki informacyjne, afisze, komputery, przy których pracują ludzie).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować". Można wyróżnić ich dwa rodzaje:

1)    normy i wartości deklarowane, na ogól stosunkowo łatwo zauważalne dla innych, np. obserwatora, badacza. Ludzie po prostu otwarcie głoszą, co jest dla organizacji ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne,

2)    normy i wartości przestrzegane, trudno zauważalne. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co głoszą, czasami nawet zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią.

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyf­rowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach" kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody. a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu. Bardzo trudno jest dotrzeć do tych założeń.

Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Założenia te odnoszą się do:

1) natury człowieka,

2) relacji międzyludzkich,

3) samej organizacji,

4) natury otoczenia,

5) relacji organizacji z otoczeniem.

Żaden uczestnik organizacji nic zdaje sobie sprawy ze swych założeń

kulturowych i nie zastanawia się nad nimi. Częściowo tajemnice te „zdradzają" obowiązujące w firmie normy i wartości. Jeśli np. wartością rzeczywiście przestrzeganą jest zaufanie i szacunek do ludzi, to prawdopodobnie u podstaw kultury tkwi założenie, że człowiek jest z natury istotą dobrą i zasługującą na zaufanie. Jeśli obserwujemy nieufność, podejrzliwość w stosunkach między­ludzkich, gdy widzimy, że najprostsze nawet sprawy uregulowane są szcze­gółowymi przepisami, którym towarzyszy rygorystyczna kontrola — to pra­wdopodobnie mamy do czynienia z negatywnymi założeniami kulturowymi dotyczącymi natury człowieka.

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji. W swoim modelu klinicznym Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1) dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2) dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia przedstawione niżej funkcje.

1) Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników

2) Umożliwia integrację uczestników, „oferuje" bowiem consensus doty­czący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji.

3) Umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Kultura oferuje po­rozumienie co do tego, jak i za pomocą jakich zasobów można i należy działać.

4) Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów. Dzięki nim jednostki i grupy są w stanic zgodzić się co do tego, czy cele zostały zrealizowane, a jeśli tak, to w jakim stopniu.

5) Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana. Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji.

W realizacji tych funkcji szczególnie ważne jest zgody uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Postacią wiodącą w wypracowaniu porozumienia jest przywódca. Kultura i przywództwo są ze sobą bardzo blisko powiązane.

Aby organizacja mogła realizować strategie, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego leż ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia sześć zasadniczych funkcji.

1) Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą. Podstawowym warunkiem porozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i którym się posługują. Często właśnie język dzieli ludzi w firmie na „dół" i „górę". Dyrekcja, nawet szczerze pragnąc ugody z robotnikami, nie jest często w stanie przekroczyć własnej bariery językowej i mówić do nich ich językiem, zamiast używać sformułowań i wyrażeń typowych dla swej menedżer­skiej subkultury.

2) Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my" i „oni" jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Tylko dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy granice te kształtować racjonalnie (zgodnie z oczekiwaniami), zwiększając integrację.

3) „Wyznacza" zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć wielu konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje nas między innymi o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje. Oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem.

4) Zaspokaja potrzeby  bezpieczeństwa  i afiliacji.   Kultura  organizacyjna — jej znajomość i przestrzeganie — sprzyjają zaspokajaniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji.

5) Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą lego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe. Kultura wyznacza także wspólny system wzmocnień, integruje wyobrażenia ludzi o tym, co jest dla nich nagrodą, a co karą.

6) Oferuję „religię", ideologię. W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia

nagle, niezrozumiale. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy. Kultura organizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością.

Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych, bez konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania wszystkich kwestii poprzez mnożenie przepisów. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokont­rolę.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni i — podobnie jak wszystko, co dzieje się w organizacji — uzależniona jest od wielu czynników ze­wnętrznych i wewnętrznych. Przy podejmowaniu próby dokonania planowej zmiany kulturowej należy wziąć pod uwagę także te uwarunkowania. Stanowić one mogą dla decydenta źródło inspiracji, mogą stać się jego (czy jej) sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole możliwych zmian. Pamiętać należy o rzeczywistości, w jakiej organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach.

-          kultura narodowa

-          system wartości społeczeństwa

-          system wartości społeczności regionu

-         

lokalny system wartości

-          sytuacja rynkowa

-          produkty i technologia

-         

branża

-          historia

-          wielkość

-          przywództwo

-          system administracji

-          struktura

-          wartości

-          postawy

-          wykształcenie

-          płeć

-          wiek

-          doświadczenie z pracy

-          doświadczenie życiowe

-          więzi emocjonalne

Przyjrzyjmy się poszczególnym grupom czynników zaprezentowanych na rysunku.

   Otoczenie. Zarówno jednostki, jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim interakcji. Kultura narodowa wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w danym kraju organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ kultur regionalnych, lokalnych, wreszcie — aktualny system wartości spo­łeczeństwa.

   Typ organizacji. Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach (np. recesji) kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większą swobodę i luz. Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy do czynienia. Inaczej pracuje się ludziom w firmie software'owej, inaczej w hucie metali nieżelaznych. Istotna jest także forma własności. Spółdzielnia rządzi się innymi prawami, spółka akcyjna innymi, a jeszcze inaczej wygląda dzień powszedni w prywatnej firmie. Ma to oczywiście wpływ na system norm i wartości danej organizacji.

   Cechy organizacji. Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i z ich skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

   Cechy uczestników. Każdy uczestnik organizacji ma własne doświadczenia i poglądy, własne, „prywatne" normy i wartości. Każdy wnosi pewien in­dywidualny wkład do kultury organizacyjnej, naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na organizację wywierają także nasi najbliżsi oraz znajomi, z którymi omawiamy różne problemy firmy — ich punkty widzenia, oceny, normy, wartości, zachowania. Nie bez znaczenia jest też struktura wiekowa pracowników. Tam, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi wiekiem, kultura będzie raczej oscylować wokół takich wartości, jak tradycja, bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi na ogół wnoszą więcej dynamiki, więcej skłonności do ryzyka i otwartości na zmiany.

Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa także struktura zatrudnienia uwzględniająca płeć. W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się zazwyczaj inne charakterystyczne wzorce kulturowe niż w firmie o przewadze mężczyzn. Kobiety np. są na ogół bardziej tolerancyjne wobec jednostek nieprzystosowanych, innych. Mężczyźni mają pewną tendencję do tworzenia bardziej zwartych zespołów i wytwarzania silniejszych więzi niż kobiety, jednak za cenę mniejszej tolerancji na dewiacje.

Kultura organizacji, jak już wcześniej zostało wspomniane, jest „osobowością” każdego przedsiębiorstwa, jest w nim wszechobecna. Stanowi część każdego pracownika, niezależnie od jego roli w firmie,  jako element stosunków międzyludzkich jest obecna w całej organizacji, a także we wszystkich jej częściach. Jest zauważalna w „języku firmy”, jego ceremoniach i rytuałach. Można ją również zaobserwować w przedmiotach materialnych- od budynku przedsiębiorstwa zaczynając- na długopisach, czy ubraniach pracowników kończąc. Dzięki kulturze organizacji łatwiejsze staje się zrozumienie misji i strategii organizacji, pracownicy utożsamiają się z firmą, w której pracują. Nie jest ona pracą, do której „trzeba iść” lecz „firmą czyli mną”. Znika kontrola zewnętrzna, a jej miejsce zajmuje samokontrola, co powoduje zwiększenie efektywności i komfortu pracy. Kultura oferuje porozumienie co do tego, jak i za pomocą jakich sposobów można i należy działać.

Kultura organizacyjna jest medium życia społecznego, umożliwiającym uczestnikom organizacji komunikację i nadającym sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. Innymi słowy, kultura stanowi coś w rodzaju „filtru", dzięki któremu możemy patrzeć na świat i rozumieć go. Bez tego „filtru" świat byłby bezsensowny. Kultura pozwala ludziom nadawać życiu sens. Wszystkie aspekty organizacji, także ekonomiczne i społeczne, mają znaczenie kulturowe i mogą być „odczytane" z punktu widzenia kulturowego. „Zysk", oprócz swego znaczenia czysto finansowego, ma także bogate znaczenie kulturowe: przedsiębiorstwo osiągające zysk to „dobre przedsiębiorstwo" — przynajmniej w gospodarce rynkowej. Można powiedzieć, że kultura organizacyjna „organizuje" doświadczenie i działania — ludzie wiedzą, co jest dobre, co złe, co jest rzeczywiste, a co nie i mogą postępować zgodnie ze swoją wiedzą.