|
Nie obrażaj więc mojej inteligencji poprzez czynione na pokaz zaniżanie własnej.
124
20. LOGISTYKA STANÓW KRYZYSOWYCH 20.1. Pojęcie kryzysu Wszelkie planowanie, harmonogramowanie i poszukiwanie optymalnego stanu jest właściwe dla sytuacji przewidywalnych, polegających w zasadniczej mierze na stabilności rozpatrywanych czynników. W zdecydowanej większości przypadków, reagowanie na zdarzenia z tym związane mieści się w granicach reagowania rutynowego; przygotowane są wcześniej jakieś algorytmy postępowania. Bywają jednak takie sytuacje, kiedy sytuacja wymyka się spod kontroli. Często wtedy mówimy o sytuacjach, czy stanach kryzysowych, lub po prostu o kryzysie [115]. Termin kryzys pochodzi z greckiego krino i oznacza: wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu . Zgodnie ze Słownikiem języka polskiego kryzys to: sytuacja niekorzystna dla kogoś lub czegoś; powaŜniejsze załamanie procesu wzrostu gospodarczego, których przyczyną są sprzeczności tkwiące w stosunkach produkcji. Na kryzys składają się trzy elementy [70]: presja czasu, ewentualność zasadniczego zagroŜenia, zaskoczenie. Wzajemne oddziaływanie tych trzech elementów tworzy definicję kryzysu. Często podkreśla się, Ŝe kryzys oznacza przełom dwóch jakościowo róŜnych faz jakiegoś procesu; moŜe być bardziej lub mniej dotkliwy; moŜe mieć róŜny zakres, czas trwania, ale zawsze kończy dotychczasowy stan rzeczy (sposób działania, rozwój sytuacji); jest naruszeniem stanu równowagi. Nierozwiązany na czas, powoduje przerwanie dotychczasowego cyklu rozwojowego, bowiem: „Kryzys nie jest zdarzeniem, lecz następstwem określonego zdarzenia lub ciągu zdarzeń, w wyniku których następuje nie tylko znaczne zagroŜenie bezpieczeństwa ludzi, ale równieŜ powaŜne ograniczenie funkcjonowania przedsiębiorstwa” [115]. KaŜde wyzwanie to potencjalne zagroŜenie kryzysem. ZagroŜenie to wyzwanie, któremu nie przeciwdziałano skutecznie we właściwym czasie i które nie zostało (dotychczas) rozwiązane i stało się problemem. Kryzys moŜe wystąpić na poziomie kaŜdego z tych aspektów – rys. 75 [115]. Wyzwanie ZagroŜenie Problem Kryzys Rys. 75. Czynniki wpływające na powstanie kryzysu (wg R. Wróblewskiego [115]) Sytuacją kryzysową jest więc zarówno wyzwanie, zagroŜenie, problem. Z kryzysem mamy zaś do czynienia jedynie wówczas, gdy poziom sprzeczności staje się nieakceptowalny społecznie [70]. 125 20.2. Stan kryzysowy „Kryzys” i „stan kryzysowy” to pojęcia bardzo zbliŜone, ale nie jednoznaczne. Stan kryzysowy to zespół okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na dany system w ten sposób, iŜ zaczyna się w nim i jest kontynuowany proces zmienny, w rezultacie czego dochodzi do zachwiania równowagi, a następnie jej przywrócenia, dzięki podjęciu nadzwyczajnego działania. W tym ujęciu kryzys jest tylko jedną z faz stanu kryzysowego i oznacza okres niestabilności w strukturze lub zasobach danego podmiotu – rys. 76. Wartość Próba ratowania sytuacji środkami zwyczajnymi Kryzys ze względu na A Stan normalny Cecha A Krytyczne ograniczenie (nadmiarowe) cechy A Stan kryzysowy Krytyczne ograniczenie (niedmiarowe) cechy B Kryzys ze względu na B Konieczność zastosowania środków nadzwyczajnych Cecha B Określony zasób Kryzys pojawia się zazwyczaj w najmniej oczekiwanym momencie, pomimo często czynionych Rys. 76. WspółzaleŜność stanu kryzysowego i kryzysów (oprac. własne na podst.[115] starań, by do niego nie dopuścić. Stwarza zagroŜenie nie tylko dla Ŝycia, zdrowia, czy mienia ludzi (firmy), lecz równieŜ dla środowiska naturalnego. Stan kryzysowy – w odróŜnieniu od kryzysu – po to, by zaistnieć, nie musi stwarzać istotnego zagroŜenia dla Ŝycia ludzkiego. Stanowi on swoiste wyzwanie dla społecznego poczucia normalności, tradycji, wartości i bezpieczeństwa. Co dla jednych jest stanem kryzysowym, dla innych jeszcze nim nie jest, np. dla państwa stanem kryzysowym nie są zjawiska dnia codziennego, np.: katastrofa na drodze, wybuch instalacji gazowej w budynku, ograniczony poŜar, zaspy śnieŜne, itp. Wobec powyŜszego: Stan kryzysowy – to zespół niepoŜądanych procesów, stwarzających trudności lub wywołujących sprzeczności i podwaŜających dotychczasowy układ działań. Stany kryzysowe są najczęściej szczególnym przypadkiem zagroŜenia. Mogą one równieŜ stanowić problem, na przykład powodując straty w ludziach i dobrach materialnych. Ponadto, w sytuacji kryzysowej czasami występuje czynnik zaskoczenia i presji czasu. Do pokonania stanu kryzysowego mogą nie wystarczyć normalne środki działania i w przypadku zaistnienia sytuacji krytycznej (kryzysu) moŜe zaistnieć potrzeba podjęcia nadzwyczajnych kroków zaradczych. Podstawowy sposób przygotowania się do kryzysu nie polega na przygotowaniu odpowiednich planów i zapasów, ale na przykładaniu wagi do jakości relacji międzyludzkich, do tego, jak się znamy i ufamy sobie. Gdy ludzie wiedzą, w jakim stopniu mogą polegać na sobie gdy istnieje poczucie wspólnoty, zdumiewające jest, jak wiele z siebie dają [70]. 126 20.3. Niemilitarne zagroŜenia kryzysowe Przed kaŜdą organizacją stoi wiele wyzwań i zagroŜeń Aby określić ich źródła, naleŜy najpierw dokonać analizy powyŜszych pojęć oraz zachodzących między nimi relacji. Zarówno zagroŜenie, jak i wyzwanie, stwarzają dla państwa określone trudności, które pozostawione bez rozwiązania mogą doprowadzić do kryzysu. Zmiany w środowisku geopolitycznym, militarnym i naturalnym skłaniają do identyfikacji i oceny potencjalnych zagroŜeń. Istota zmian współczesnego środowiska bezpieczeństwa polega na przesuwaniu się ,,punktu cięŜkości” z zagroŜeń klasycznych (inwazja zbrojna), których znaczenie się zmniejsza, na zagroŜenia nietypowe i ,,asymetryczne”, których źródłem stają się takŜe trudne do zidentyfikowania podmioty pozapaństwowe [64]. ZagroŜenie to : pewien stan psychiczny lub świadomościowy , wywołany postrzeganiem zjawiska, które subiektywnie ocenia się jako niekorzystne lub niebezpieczne, czynnik obiektywny, powodujący stan niepewności i obaw , czyli sytuacja, w której pojawia się prawdopodobieństwo powstania stanu niebezpiecznego dla otoczenia. W przyjętej przez Radę Ministrów w dniu 23 maja 2000 roku Strategii obronności Rzeczypospolitej Polskiej zagroŜenia te zostały podzielone na militarne i niemilitarne. Wśród zagroŜeń niemilitarnych wyróŜnia się zagroŜenia: polityczne, gospodarcze, psychospołeczne, ekologiczne, kryzysowe. Ich oddziaływanie na bezpieczeństwo kaŜdej organizacji, w tym równieŜ i przedsiębiorstwa, moŜe się przejawiać bezpośrednio lub pośrednio. Pośrednie zagroŜenia kryzysowe mogą wynikać z sytuacji spowodowanych dwiema grupami czynników – rys. 77. NIEMILITARNE ZAGROśENIA KRYZYSEM KATASTROFY ZAGROśENIA NATURALNE TECHNICZNE SANITARNO EPMIDEMIOLOGICZNE TERRORYSTYCZNE poŜary, powodzie, zatopienia, wichury, śnieŜyce, gradobicia, upały awarie ze skaŜeniem promieniotwórczym, katastrofy kolejowe, katastrofy drogowe , epidemie PodłoŜenie ładunku terrorystycznego bioterroryzm za pomocą aerozoli za pośrednictwem wody, za pośrednictwem Ŝywności, modyfikacje genetyczne. katastrofy kolejowe i drogowe uwolnieniem się niebezpiecznych środków chemicznych, katastrofy budowlane, awarie sieci energetycznych, awarie instalacji ciepłowniczych , Rys. 77. Pośrednie niemilitarne zagroŜenia kryzysowe w przedsiębiorstwie (oprac. własne na podst.[64]) Wśród bezpośrednich zagroŜeń kryzysowych szef przedsiębiorstwa najczęściej ma tylko dwa powaŜne wyzwania: niedostateczny poziom sprzedaŜy oraz niedostateczne zaangaŜowanie pracowników na rzecz realizacji wizji rozwoju. Stanowią one tzw. wąskie gardła przedsiębiorstwa. 127 20.4. Zarządzanie ograniczeniami Systemowe podejście do problemów organizacji, pozwala zidentyfikować czynniki stojące na przeszkodzie pełnemu wykorzystaniu potencjału firmy i zaplanować sposoby radzenia sobie z tymi przeszkodami, które nazywa się ograniczeniami. Kryzys powstaje w sytuacji, gdy istniejące ograniczenia (środków, czasu, sił, wiedzy, itp.) nie tolerują zaistniałych zmian. Identyfikacja ograniczeń ze względu na osiągnięcie zamierzonego celu (przywrócenie stabilności) jest głównym punktem teorii ograniczeń ( Theory of Constraints – TOC ), opracowanej przez izraelskiego fizyka Eliyahu M. Goldratta w latach 80. ub. stulecia. Teoria ta zakłada, Ŝe [27]: „W kaŜdej organizacji istnieje przynajmniej jeden krytyczny proces, który – w sytuacji zaniedbania – moŜe powodować ogromny efekt wąskiego gardła” ( E. M . Goldratt) Ich wykrywanie i wykorzystywanie ma na celu synchronizację zasobów krytycznych i niekrytycznych. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych musi uwzględniać istniejące ograniczenia zasobowe systemu (np. mamy tyle a tyle ludzi, samochodów, pieniędzy, itp.), a jednocześnie umoŜliwiać pozyskiwanie nowych zasobów (rezerwy). Zasoby krytyczne są więc punktem, wokół którego koncentruje się cała działalność preparacyjna organizacji [46]. Tworzy się bufor zasobów rezerwowych („na wszelki przypadek”), który uruchamia się w przypadku zaistnienia „wąskiego gardła” (sytuacji kryzysowej) – rys. 78. „wąskie gardło” Operacja 1 Operacja 2 Operacja 3 Operacja n bufor zasobów jako rezerwa Rys. 78. Zastosowanie rezerwy na wypadek sytuacji kryzysowej „wąskiego gardła” (oprac. własne) Teoria ograniczeń TOC jest podstawą zarządzania antykryzysowego. Jest ona stosunkowo łatwa do zrozumienia – to filozofia zarządzania oparta na idei, Ŝe aby udoskonalić system lub proces, naleŜy znaleźć ten jego aspekt, który jest najsilniejszym kryterium ograniczającym. JednakŜe przejście od teorii do zastosowania niekoniecznie jest intuicyjnie oczywiste, a nawet trudne do przyjęcia. Przykładowo z TOC wynika, Ŝe ze względu na ograniczenia nie naleŜy dąŜyć do optymalnego wykorzystania kaŜdego środka produkcji. Optymalizacja na poszczególnych odcinkach nie daje bowiem optymalnego układu, a wręcz przeciwnie, układ taki działa bardzo niesprawnie [27]. W przypadku zbyt niskiej sprzedaŜy i zysków wąskie gardła mogą znajdować się nie tylko w firmie, ale takŜe na rynku, gdy popyt na dane produkty jest za mały. W logistyce wąskim gardłem nie jest system produkcyjny (zwykle nie wykorzystuje się w pełni mocy przerobowych maszyn), ograniczeniem jest słaby popyt [44]. Z teorii TOC wynika, Ŝe eliminację ograniczeń dokonuje się zwykle poprzez zmianę organizacyjną, która wymaga na ogół teŜ innego rodzaju zarządzania. 128 20.5. Zarządzanie kryzysowe KaŜde wyzwanie to potencjalne zagroŜenie. Jeśli wyzwanie nie zostanie więc w porę dostrzeŜone i nie podjęte zostaną właściwe działania, to przekształci się ono w zagroŜenie lub w stan kryzysowy, wymagający reagowania kryzysowego. Zatem jeśli doszło juŜ do kryzysu, to podejmowane czynności wchodzą w obszar zarządzania kryzysowego, czyli działania w sytuacji bezpośredniego zagroŜenia. W takiej chwili najistotniejszym parametrem, wynikającym z presji czasu, jest szybkość działania. Wszystko powinno się odbywać przy zachowaniu pełnej rozwagi i przestrzeganiu wszelkich zasad bezpieczeństwa, dotyczącego zwłaszcza ludzi. W warunkach bezpośredniego zagroŜenia duŜy problem stanowią narastająca panika i niekompletność dopływających informacji. Utrudnia to podejmowanie decyzji i obciąŜa duŜym ryzykiem [14]. Często reagowanie w sytuacji kryzysowej jest utoŜsamiane z reagowaniem kryzysowym. Nie jest to jednak to samo, reagowania kryzysowego nie moŜna mylić z reagowaniem w sytuacji kryzysowej. PoniewaŜ kryzys jest etapem sytuacji kryzysowej, więc reagowanie w sytuacji kryzysowej obejmuje równieŜ reagowanie kryzysowe. Na podstawie dotychczasowych rozwaŜań moŜna przyjąć, Ŝe kierowanie reagowaniem kryzysowym jest procesem, w którym kierownik przyczynia się do rozwiązania problemów i pokonania trudności zaistniałych w wyniku wystąpienia kryzysu [70]. Stąd teŜ moŜna równieŜ przyjąć, Ŝe: Zarządzanie kryzysowe jest procesem, w którym kierownik przyczynia się do rozwiązania, przy pomocy podległego mu obiektu kierowania, sytuacji stwarzających trudności ponad poziom akceptacji społecznej . Polega one na podejmowanie działań zapobiegawczych i korygujących oraz minimalizowaniu potencjalnych źródeł powstania kryzysu. Powinno gwarantować osiągnięcie zamierzonego skutku, charakteryzować się wysoką efektywnością i skutecznością, a takŜe gotowością działania. Zarządzać elementami systemu reagowania kryzysowego mogą wyłącznie ich przełoŜeni [115]. W większości sytuacji kryzysowych propozycje decyzji są wypracowywane przez zespoły ekspertów (sztaby kryzysowe), zaś decyzje podejmowane przez upowaŜnionych kierowników. W sytuacji kryzysowej, jak w kaŜdej sytuacji stwarzającej trudności, ogromne znaczenie ma sprawne podjęcie działań i wcześniejsze przyjęcie procedur reagowania. KaŜda strategia działania powinna określać priorytety, które dotyczą celów i zadań, a takŜe instrumentów słuŜących ich osiągnięciu. W opracowanej strategii przyjąć trzeba podstawowe koncepcje strategiczne działań stabilizacyjnoprewencyjnych w czasie przedkryzysowym, oraz koncepcję reagowania kryzysowego w czasie zagroŜenia bezpieczeństwa. Aby nie tracić kontroli nad sytuacją, ze względu na bezwładność podsystemu kierowania organizacją, naleŜy dostosowywać planowane działania do sytuacji, ograniczając do minimum opóźniające reakcję kolegialne wypracowywanie decyzji [65]. |
Menu
|